Tạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài hiệu quả

No comments

Thứ hai, đổi mới việc quản lý nhân tài trong công ty. Các công ty hàng đầu nhận thấy rằng nghề nghiệp ngày nay không còn là một chiếc thang với những nấc thang nối nhau

Chúng ta đã thảo luận về sự phát triển nhân tài như một thách thức vận hành, lần này chúng ta trở lại tìm hiểu các tổ chức cần tự thân thay đổi ra sao để có thể phát triển khía cạnh nhân tài.

Bộ máy tổ chức vẫn vận hành mà không tính đến việc một công ty có thể có nhân tài nhiều đến đâu và có rất nhiều người tài giỏi hơn đang làm việc bên ngoài công ty. Tất cả các công ty đều chỉ tập trung tới việc giành nhân tài về công ty mình. Tại sao không tiếp cận nhân tài ở chính nơi họ tồn tại?

Một vài người có thế cho rằng chẳng có cách nào làm việc đó mà không làm tăng chi phí do rắc rối, phức tạp. Tuy nhiên, những thực tế mới trong tổ chức có thể làm giảm đi những chi phí này, khi các công ty trở nên:

+ Giảm tính giao dịch và tăng tính liên hệ.
+ Giảm tính cố định và tính kết hợp trở nên lỏng lẻo hơn.
+ Bớt tập trung vào việc chỉ đơn thuần tiếp nhận những năng lực bên ngoài mà tập trung hơn vào bồi dưỡng năng lực nhanh chóng cho mọi thành viên tham gia.
+ Bớt chú trọng vào công ty và phòng ban bên trong mà ủng hộ hơn mối liên hệ giữa các doanh nghiệp và sự cộng tác giữa các công nhân.

Bằng cách tư duy lại việc sắp xếp bên trong tổ chức theo những đường lối này, các công ty có thể tiến tới các mối liên hệ và thực hiện các mối tương tác bớt tốn kém mà nhanh chóng và linh hoạt hơn so với tổ chức theo lối cổ truyền. Họ có thể cũng giúp các nhân tài của chính họ kết nối dễ dàng hơn với các nhân tài khác, vượt ra khỏi bốn bức tường của công ty, đạt hiệu quả công việc cao hơn.

Trước kia, các nhà lãnh đạo có xu hướng thận trọng với sự hợp tác giữa các công ty vì lo lắng về việc mất tài sản trí tuệ hay bất đồng trong việc phân chia phần thưởng. Tuy nhiên, những mối lo ngại này phần lớn bị hình thành từ quan điểm “zero-sum” của thế giới – nghĩa là nếu một bên thắng, bên kia chắc hẳn phải thua.

Tập trung vào phát triển nhân tài giúp các nhà lãnh đạo chuyển sang một quan điểm khác của thế giới, “positive-sum” – nghĩa là khi nhân tài phát triển thì càng tạo ra nhiều giá trị về tổng số và mọi thành phần tham gia có cơ hội gặt hái nhiều hơn so với trước kia.

Những đổi mới về tổ chức, mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ. Các công ty cũng cần phải tham gia vào (và đôi khi còn sắp xếp lại) các hình thức và cấu trúc tổ chức mới được gọi là các hệ thống thực hành và tiến trình toàn cầu. Những điều này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty săn nhân tài tiếp cận được với nhân tài đẳng cấp thế giới, vượt ra khỏi biên giới của họ.

Thế hệ mới những nhà lắp ráp xe máy đang nổi lên ở Trùng Khánh, Trung Quốc là một ví dụ điển hình về một hệ thống tiến trình toàn cầu. Trong hệ thống này các công ty như Dachangjiang đã gặt hái thành tựu nhanh chóng trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất xe máy nhờ cách đổi mới sắp xếp công việc với các đối tác thiêt kế của họ. Thay vì đưa cho các nhân viên thiết kế những bản thiết kế sản phẩm chi tiết, các nhà lắp ráp cung cấp cho họ những phác thảo đi kèm với các yêu cầu thực hiện chính xác một cách sít sao về thời gian.

Tất cả các đối tác thiết kế có liên quan được phép chủ động làm việc cùng nhau mà không có sự can thiệp của Dachangjiang để giải quyết các vấn đề, đạt được các mục tiêu thực hiện khắt khe của nhà lắp ráp. Khi các bên tham gia tập trung cao độ nhằm tìm cách đạt mục tiêu thực hiện khắt khe mà vẫn đạt yêu cầu sít sao về thời gian, họ sẽ tạo ra các phương pháp mới sáng tạo và việc học hỏi tăng lên cùng với mạng lưới của những thành viên tham gia. Trong quá trình này, chất lượng đã tăng lên trong khi chi phí giảm xuống còn 2/3.

Trái lại, hệ thống thực hành toàn cầu thậm chí lại là những hình thức hợp tác lỏng lẻo hơn khi những người tham gia từ các lĩnh vực có kỹ năng tương đương cùng giải quyết những vấn đề chung. Hệ thống thực hành toàn cầu đang nổi lên ở lĩnh vực khác nhau như phần mềm mã nguồn mở và thể thao hành động.

Mặc dù không có ý định tham khảo phương pháp này, những người chơi môn thể thao lướt sóng đã tận dụng hệ thống thực hành toàn cầu để thúc đẩy giới hạn môn thể thao của họ. Vào những năm 1950, nhưng cột sóng cao 6 feet đã được coi là thách thức nhưng ngày nay các vận động viên lướt sóng có thể cưỡi thành công những cột sóng cao đến 60-70 feet.

Những vận động viên chơi sóng lớn có xu hướng tập hợp ở một số bãi biển cụ thể để nghỉ ngơi và học những mánh khóe trong nghề; họ thường xuyên kết nối với nhau trong các cuộc thi; và càng nhiều hơn qua mạng Internet. Họ thu thập từ những lần quan sát nhau kỹ lưỡng và nghiên cứu những kỹ thuật mới cùng những bài học thực tế dưới những điều kiện sóng khác nhau.

Những hoạt động và mối tương tác cá nhân của họ thường xuyên hơn khi không bị sắp xếp bởi các đơn vị thương mại như các nhà sản xuất ván lướt sóng và các nhà tổ chức cuộc thi, những người xác định rõ những thách thức mới và những vận động viên lướt sóng tích cực để đẩy thành tích của họ lên một mức độ cao hơn.

Cả hệ thống toàn cầu – trong tiến trình lẫn trong thực hành – đều tạo cơ hội cho các nhân tài đến cùng nhau và sinh ra “sự va chạm hữu ích”: một nguồn lực mạnh mẽ để định hình sự học hỏi, khi mọi người với nền tảng và kỹ năng khác nhau cùng giải quyết những vấn đề cụ thể.

Trong khi nhiều nhà lãnh đạo theo đuổi trạng thái an lạc của một nền kinh tế không có sự cọ xát thì phát triển nhân tài năng nổ là cần thiết và chắc hẳn tạo ra sự cọ xát. Nó buộc mọi người ra khỏi vùng thư thái của mình và tham gia vào việc giải quyết những khác biệt giữa các cá nhân với các quan điểm và kinh nghiệm khác nhau.

Khi thiết kế những hệ thống này, một vài bài học thực tế đã nảy sinh:

Đầu tiên, tổ chức môi trường đúng đắn để tạo ra sự cọ xát hữu ích. Trong phần này, cần:

1. Tập hợp mọi người với những kinh nghiệm khác nhau.
2. Đầu tư thời gian đủ để họ phát triển những hiểu biết đã được chia sẻ.
3. Xác định rõ những yêu cầu thực hiện khắt khe.
4. Cung cấp cho nhân viên các công cụ giúp họ đàm phán các phương pháp hứa hẹn đạt được kết quả.
5. Chỉ rõ những điểm hành động buộc những người tham gia đưa ra một giải pháp đáp ứng được yêu cầu thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Những hành động này đủ để trở thành những thách thức khi chúng xảy ra bên trong một công ty đơn lẻ nào đó. Nhưng mọi thứ trở nên thách thức hơn – và bổ ích hơn – khi các công ty kết nối nhân tài đa biên giới. Các công nhân tài giỏi cũng có lợi nhờ vô số các kinh nghiệm và phương pháp mà các bên khác đem đến để giải quyết vấn đề.

Thứ hai, đổi mới việc quản lý nhân tài trong công ty. Các công ty hàng đầu nhận thấy rằng nghề nghiệp ngày nay không còn là một chiếc thang với những nấc thang nối nhau thẳng tắp nữa. Thay vào đó, nó liên quan tới cái mà Cathy Benko và Anne Weisberg mô tả như là một “sự kết hợp của leo trèo, những chuyển động đi lên đi xuống theo kế hoạch đã được lập” theo kiểu “hàng rào mắt cáo”. Chúng mở rộng khái niệm của sản xuất đại trà theo yêu cầu khách hàng sang một phương thức mới để làm sao công việc được hoàn thành và nghề nghiệp được vun đắp gọi là “sản xuất chuyên nghiệp theo yêu cầu của khách hàng”.